O que é uma negociação estratégica?

Negociação Estratégica é a arte de preparar e combinar eventos e recursos, no tempo e no espaço, para atingir determinados propósitos e interesses.

Para compreender a negociação estratégica, é necessário diferenciar estratégia de tática. Suas raízes remontam da Antiga Grécia, associadas à arte da guerra. O conceito de tática sempre foi o mesmo, relacionada ao preparo e à condução de combates, derivada do grego taktika ou de taktik, a “arte de dispor ou organizar as forças para o combate”.

O termo estratégia, por outro lado, sofreu evoluções. No idioma grego, um strategos era um comandante militar e membro do conselho de guerra. Os romanos usaram o termo strategia, em latim, para se referirem a um território controlado por um strategus.

No século XIX, após a derrota de Napoleão, surgiram as obras de Jomini e Clausewitz, trabalhos que fundam o pensamento estratégico ocidental. Os dois autores abordaram o conceito de estratégia de forma diferente. Enquanto Jomini considerava estratégia como um conjunto de princípios que deveriam ser rigorosamente seguidos para que o estrategista fosse bem sucedido, Clausewitz a considerava como uma arte, um conjunto de elementos que deveriam ser combinados, com base na experiência e no conhecimento do estrategista e de acordo com as circunstâncias e as ações do inimigo.

Para Clausewitz, portanto, estratégia seria a “a arte de usar embates para alcançar os objetivos da guerra”, enquanto a tática seria a maneira como as manobras e as ações de uma força seriam conduzidas, durante cada embate.

Vamos aplicar esses conceitos na negociação.

O modelo para delinear uma negociação estratégica

Diversos autores propuseram modelos de negociação estratégica, como Wanderley (1998) e Saner (2000). Vamos combinar esses modelos, mas o que mais se aproxima do que vamos apresentar, é o Lax e Sebenius (2009).

Para delinear uma negociação estratégica, vamos adotar os seguintes passos:

  1. mapear as partes envolvidas em uma negociação e de seus relacionamentos;
  2. identificar os interesses de cada parte;
  3. definir a atitude comportamental estratégica a ser adotada com cada parte;
  4. compreeder as alternativas; e
  5. escolher a sequência de interação com as partes, com base em princípios relacionados a informações, tempo e poder.

Mapeamento das partes envolvidas e de seus relacionamentos

Uma negociação estratégica pode envolver duas ou mais partes. Lax e Sebenius (2009) afirmam que surgem complexidades significativas quando um novo ator social é acrescentado a uma negociação, principalmente devido ao aumento da quantidade de interesses e à possibilidade de se formarem coalizões.

Outro autor, Watkins (2003), confirma essa ideia, ressaltando, ainda, que a formação de uma coalizão ocorre para se buscar maior poder de influência. Envolve a identificação de atores sociais com interesses convergentes e a busca da construção de alianças entre eles. Além do mais, afirma que “a energia resultante da ação coletiva de uma coalizão pode influenciar decisivamente o delineamento do processo de negociação” (WATKINS, 2003, p. 13, tradução do autor).

Lax e Sebenius (2009, p. 67) propõem, inclusive, que se comecem “os preparativos de uma negociação, pensando seriamente nas partes interessadas”. Deve-se pensar tanto em quem está envolvido como em quem pode ser envolvido, a fim de possibilitar a criação de valor e o estabelecimento de alternativas, proporcionar um equilíbrio ou desequilíbrio de poder ou facilitar o acesso ao decisor-chave. Os autores propõem que também sejam incluídas as partes a quem o negociador deve prestar esclarecimentos, uma vez que podem vir a influenciar no resultado final, caso não concordem com as decisões tomadas.

Identificação dos interesses de cada parte

Os interesses, assim como as partes, também são elementos intrínsecos de uma negociação estratégica.

As intenções de um ator social em relação a resultados concretos buscados em uma negociação, como dinheiro, prazos, condições e garantias, são denominadas posições. Os interesses, por sua vez, são formados pelos desejos, preocupações, crenças conscientes, temores e aspirações possíveis de serem verbalizados e que sustentam essas posições. Os interesses são os responsáveis por mobilizar os atores sociais, levando-os a perseguir propósitos e objetivos, independente dos obstáculos que possam encontrar pela frente (GUIRADO, 2008).

Segundo Lax e Sebenius (2009, p. 83), os interesses devem ser mapeados juntamente com as partes, pois “quando reconfigura a mesa com novas partes, você está pensando nos novos interesses que entrarão na negociação, melhorando a configuração para os seus propósitos”.

O mapeamento das partes e a identificação de seus respectivos interesses são passos que ocorrem de maneira simultânea, pois só faz sentido um negociador envolver um novo ator social se os interesses dessa nova parte estiverem, de alguma forma, alinhados com os de quem propôs seu envolvimento. Os interesses revelam e justificam, portanto, os motivos que levam um determinado ator social a se envolver em uma negociação. Um desses interesses pode ser a busca de uma ou mais alternativas.

Compreensão das alternativas na negociação estratégica

Fisher, Ury e Patton (1981) criaram um conceito que se foi amplamente adotado na literatura de negociação: Best Alternative to a Negotiated Agreement, popularizado pela sigla BATNA (melhor alternativa para um acordo negociado[1]). O BATNA representa a melhor linha de ação de um ator social, caso a negociação em que esteja envolvido não possa ser concluída.

Da mesma forma como as partes e os interesses desempenham um papel importante ao delinear uma negociação estratégica, as alternativas podem ser empregadas para configurar de maneira favorável uma negociação, uma vez que definem as condições necessárias para se obter um acordo. Por meio de alternativas, assim como ocorre com as coalizões, um negociador pode estabelecer um equilíbrio de poder de influência em relação à outra parte, ou mesmo desequilibrá-lo a seu favor (LAX; SEBENIUS, 2009).

Antes de uma negociação, as alternativas devem ser reforçadas, a fim de se tornarem mais atraentes, o que possibilita ao negociador desenvolver expectativas mais elevadas e ter mais firmeza nos seus argumentos. O reforço das alternativas ocorre por meio da escolha da sequência de interação com as partes.

Escolha da sequência de interação com as partes

As partes envolvidas no processo de negociação estratégica devem ser contatadas de acordo com uma sequência lógica, que permita aos negociadores adquirirem consciência situacional e criar alternativas, antes que a negociação principal seja realizada. Ao interagir com as partes em uma sequência incorreta, o negociador diminui a força de seus argumentos, a efetividade de seu poder de influência e compromete toda a estratégia vislumbrada (LAX; SEBENIUS, 2009).

A sequência em que as partes serão contatadas depende, ainda, das informações que serão buscadas, compartilhadas ou negadas em relação a cada parte; assim como o melhor momento e as consequências decorrentes de cada contato (LAX; SEBENIUS, 2009).

Nesse ponto, para auxiliar na escolha da sequência de interação com as demais partes envolvidas no processo de negociação, é possível empregar o modelo de estratégia baseado nos princípios de informação, tempo e poder, discutido a seguir.

Estratégia como princípios de informações, tempo e poder

A abordagem estratégica para negociação proposta por Wanderley (1998) segue o conceito de Jomini, baseada em princípios. Segundo o autor, toda negociação implica decisão. Boas informações representam boas decisões, de maneira que um negociador, ao pensar estrategicamente, deve preocupar-se em identificar quais informações obter, que informações dar e quais negar (WANDERLEY, 1998, p. 161).

Essas informações são utilizadas pelo negociador para elaborar uma representação do mundo real em sua mente, denominada modelo mental. Atores sociais negociam com base em seus modelos mentais, que muitas vezes são diferentes do mundo real. A partir de tais modelos, empregam o raciocínio para compreender as necessidades, interesses e limitações da outra parte. Com base nas informações disponíveis, elaboram os argumentos, tomam decisões e permitem que a outra parte também tome conhecimento de suas necessidades, interesses e limitações (GUIRADO, 2008).

Sabendo da importância da informação para a elaboração de modelos mentais, o negociador deve decidir, portanto, se compartilha ou sonega informações. O compartilhamento aumenta a consciência situacional das partes, uma vez que permite a ambos os lados partirem de uma base maior de conhecimento para gerar soluções capazes de atender a todos os envolvidos. A sonegação de informações, por outro lado, à primeira vista pode favorecer aquele que detiver maior consciência situacional, mas aumenta o risco de que sejam tomadas decisões baseadas em uma percepção parcial da realidade.

O papel do tempo

tempo, segundo o autor, está relacionado com a necessidade de o negociador tomar decisões estratégicas para: avaliar o prazo-limite disponível para si mesmo, o prazo a ser disponibilizado para a outra parte, o momento oportuno em que as questões devem ser abordadas e a duração da negociação (WANDERLEY, 1998, p. 164).

Prazos e limites exercem influência sobre decisões, deixando a parte pressionada em desvantagem, pois geralmente quando uma parte negocia sob a pressão do tempo, pode ficar emocionalmente abalada e realizar concessões que normalmente seriam evitadas em condições mais equilibradas. Thompson (2009) confirma essa ideia, afirmando que se os dois lados estão pressionados, o que se desestabilizar emocionalmente primeiro leva a pior, pois terá o raciocínio lógico prejudicado.

Segundo Thompson (2009), o tempo disponível ainda afeta a qualidade do preparo, antes de uma negociação, e a qualidade e quantidade de informações de que se dispõe para uma tomada de decisão. Quanto mais tempo há disponível, mais informações de boa qualidade consegue-se obter para formar uma consciência situacional consistente e realística.

O papel do poder

poder, outro elemento estratégico, é considerado como intrínseco à negociação, pois diz respeito à influência que uma parte procura exercer sobre a outra, para que seus interesses sejam atendidos. Os negociadores devem identificar as fontes de poder de cada parte e determinar a relação de poder existente (WANDERLEY, 1998, p. 165).

Nesse sentido, um dos principais elementos que interessam a um negociador é o poder de influência, definido como a “conjugação interdependente de vontades e meios, voltada para o alcance de uma finalidade” (BRASIL, 2006a, p. 47). Negociadores adquirem poder de influência ― ou se esforçam em parecer possuí-lo ― a fim de estarem em melhores condições de defender seus interesses. A principal consequência decorrente da falta de poder é a dependência. Sempre que um negociador se tornar dependente das fontes de poder controladas pela outra parte, por qualquer razão, estará sob a esfera do poder de influência dela e será vulnerável a qualquer ação por ela imposta.

Saner confirma a importância que Wanderley atribui ao poder, em seu uso estratégico, quando afirma que:

Uma coisa que não se pode duvidar é que aquele que tem poder para impor suas exigências provavelmente o fará – a não ser, naturalmente, que esteja perseguindo um objetivo muito diferente. A existência de poder, no entanto, não significa que ele se concentrará no caso em questão, mas a simples possibilidade de que isso possa ocorrer […] terá uma influência considerável, ou até mesmo decisiva, na escolha da estratégia, porque o lado que tem poder nas mãos pode recorrer a ele a qualquer momento (SANER, 2000, p. 135).

Onde aprender princípios para aplicar em uma negociação estratégica?

Os princípios relacionados a informações, tempo e poder podem ser extraídos a partir de experiências pessoais ou por meio do estudo das obras de grandes estrategistas, como Sun Tzu (CLAVEL, 2002), Maquiavel (2002), Miyamoto Musashi (2009) e Callières (2001), conforme os extratos a seguir:

“Não podemos participar de alianças até estarmos a par dos objetivos dos nossos vizinhos.” (Sun Tzu)

“O importante na estratégia é reprimir as ações úteis do inimigo, mas permitir-lhe as ações inúteis. Isso é, no entanto, apenas defensivo.” (Miyamoto Musashi)

“A meta de um negociador profissional é penetrar os segredos e corações dos homens; aprender a arte de lidar com eles de modo a fazer com que sirvam aos grandes desígnios de seu senhor real.” (Callières)

“O príncipe deve evitar as coisas que o façam odiado e desprezado.” (Maquiavel)

Esses princípios acabam se tornando crenças se passam a ser seguidos por um negociador para conquistar determinado propósito. Se um indivíduo se tornar seguidor da máxima de Sun Tzu, por exemplo, que afirma que “Não podemos participar de alianças até estarmos a par dos objetivos dos nossos vizinhos” (CLAVEL, 2002), esse negociador terá a tendência de delinear sua estratégia de maneira a contatar as pessoas primeiramente para conhecer seus interesses, para somente depois contatá-las para propor alianças.

Atitude comportamental na negociação estratégica

As etapas necessárias para o delinear uma negociação estratégica, apresentadas até o momento, indicam que um negociador deve mapear as partes envolvidas, identificar os respectivos interesses, compreender as alternativas, escolher a sequência de interação com as partes e as informações a serem compartilhadas com cada uma, em função do tempo e poder disponível ou a ser conquistado. Falta, porém, um aspecto importante: a atitude comportamental a ser adotada no relacionamento com cada parte.

Alguns autores (SANER, 2000; CARVALHAL, 2002; GUIRADO, 2008) consideram a estratégia como um posicionamento comportamental a ser adotado por um negociador, obtido a partir de uma matriz de resolução de conflitos proposta por Thomas e Kilmann (1974). O modelo consiste em cinco grandes posturas comportamentais estratégicas para enfrentar um conflito de interesses, estabelecidas a partir das características de assertividade e de cooperatividade de um ator social.

De acordo com o modelo, os comportamentos estratégicos competitivo, colaborativo, conciliador, evasivo e prestativo são adotados em decorrência da combinação de quatro fatores: importância do resultado, poder de influência, qualidade de relacionamento e interdependência de interesses.

Estilo competitivo

O indivíduo de postura competitiva persegue seus próprios interesses, mesmo à custa de outras pessoas. Pode usar qualquer forma de poder ou tática de influência que lhe pareça apropriada para se impor sobre a outra parte, como sua habilidade para argumentar, hierarquia ou sanções econômicas. Mantém-se firme em seus direitos, defende posições que acredita serem corretas e tentar vencer (SANER, 2000).

Estilo prestativo

Pessoas de postura prestativa satisfazem inicialmente os interesses da outra parte, em uma atitude de generosidade despretensiosa ou de caridade, para promover inicialmente um clima de boa vontade, em uma negociação, e para posteriormente poder ter seus interesses satisfeitos (SANER, 2000).

Estilo evasivo

O indivíduo de postura evasiva não persegue seus interesses nem atende aos da outra pessoa, em um primeiro momento. Diplomaticamente, esquiva-se de problemas; adia assuntos até uma melhor oportunidade; ou simplesmente retira-se de uma situação ameaçadora para ter tempo de colher informações, adquirir poder de influência e somente então retomar a negociação (SANER, 2000).

Estilo colaborativo

O indivíduo de postura colaborativa é um solucionador de problemas. Procura sempre trabalhar com outras pessoas na busca de soluções que satisfaçam os interesses de ambas as partes. Mergulha profundamente nos problemas, a fim de identificar interesses ocultos e encontrar alternativas (SANER, 2000).

Estilo conciliador

O indivíduo de postura conciliadora procura encontrar uma solução, mutuamente aceitável, que satisfaça parcialmente ambas as partes. É um meio termo entre o competidor e o prestativo. O conciliador desiste mais frequentemente do que o competitivo, mas menos do que o prestativo. Além do mais, ele gerencia problemas de forma mais direta que o evasivo, mas não os explora tanto quanto o colaborativo. Ser conciliador quer dizer dividir a diferença, trocar concessões ou procurar rapidamente um meio termo (SANER, 2000).

Montando a matriz comportamental de uma negociação estratégica

As posturas acima refletem a forma como um indivíduo pode lidar com situações de conflito, em uma negociação estratégica. A partir da combinação da importância do resultado, do poder de influência, da qualidade de relacionamento e da interdependência de interesses, ilustrados na matriz de decisão para a escolha da estratégia, na figura 1.

Importância do resultado

importância do resultado indica o quanto um determinado resultado é importante para o negociador. Segundo a matriz de decisão para a escolha da estratégia, quanto mais importante for o resultado, mais assertivo tende a ser o negociador, assumindo uma atitude competitiva ou colaborativa (SANER, 2000, p. 134).

Poder de Influência

poder de influência tem um impacto semelhante sobre o curso dos acontecimentos. Da mesma forma que a importância do resultado, quanto mais poder for acumulado por um negociador, mais ele tende a ser assertivo e a adotar uma atitude competitiva com a outra parte (SANER, 2000, p. 135).

Interdependência de Interesses

interdependência de interesses atua no sentido de estimular a cooperatividade. Quanto mais interdependentes forem percebidos os interesses das partes, maior a cooperatividade, estimulando a adoção de uma atitude prestativa ou colaborativa entre os negociadores (SANER, 2000, p. 135).

Qualidade de relacionamento

Finalmente, a matriz considera que quanto maior a qualidade de relacionamento, mais cooperativo tende a ser o comportamento de um negociador, estimulando uma atitude prestativa ou colaborativa (SANER, 2000, p. 136).

Matriz Estratégica
Figura 1 – Matriz de decisão para a escolha do comportamento estratégico.

Conclusão

O modelo apresentado, baseado nos atualmente existentes na literatura, prevê o delineamento de uma negociação estratégia em cinco etapas:

  1. mapeamento das partes envolvidas e de seus relacionamentos;
  2. identificação dos interesses de cada parte;
  3. atitude comportamental estratégica a ser adotada com cada parte;
  4. compreensão das alternativas; e
  5. escolha da sequência de interação com as partes, com base em princípios relacionados a informações, tempo e poder.

Com esse modelo você é capaz de desenvolver suas próprias estratégias de negociação, não dependendo de fórmulas prontas ou de princípios que talvez não se adaptem ao contexto.

Referências Bibliográficas

  • CALLIÈRES, F. Como negociar com príncipes: os princípios clássicos de diplomacia e da negociação. São Paulo: Editora Campus, 2001.
  • CLAUSEWITZ, C. Da guerra. São Paulo: Martins Fontes, 1996.
  • CLAVEL, J. Arte da Guerra: Sun Tzu. São Paulo: Editora Record, 2002.
  • FISHER R.; URY, W.; PATTON, B. Getting to yes. New York: Penguin Books, 1981.
  • GUIRADO, F. Treinamento de Negociação – desenvolvendo a competência de negociar. Brasília: Editora SENAC, 2012.
  • LAX, D.; SEBENIUS, J. Negociação 3D: ferramentas poderosas para modificar o jogo nas suas negociações. Porto Alegre: Bookman, 2009.
  • MAQUIAVEL, N. O príncipe: comentado por Napoleão Bonaparte. São Paulo: Martin Claret, 2002.
  • MIAYAMOTO MUSASHI. O livro dos cinco anéis: o guia clássico de estratégia japonesa para os negócios. Tradução Fernando Barcellos Ximenes. Rio de Janeiro: Sinergia, 2009.
  • RAPOSO, A. Dimensões da estratégia: evolução do pensamento estratégico. v. 1. Rio de Janeiro: Bibliex, 1990.
  • SANER, R. O negociador experiente. São Paulo: SENAC, 2000.
  • THOMAS, K.; KILMANN, R. Thomas-kilmann conflict mode instrument. USA: Consulting Psycologists Press, 1974.
  • THOMPSON, L. O negociador. 3. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2009.
  • URY, W. Supere el no! Como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas. Buenos Aires: Norma, 1993.
  • WANDERLEY, J. Negociação total. 4. ed. São Paulo: Gente, 1998.

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