Métodos de Abordagem e Técnicas de Negociação

Quando duas ou mais partes se reúnem para tratar de um assunto complexo ou para o qual não se prepararam é preciso utilizar técnicas de negociação que auxiliem na aquisição de consciência situacional ou na condução dos trabalhos. Sem um método ou técnica de abordagem as partes começam a divagar sobre o assunto, defendendo seus interesses sem antes ter uma ideia clara do problema que estão enfrentando, sem saber por onde começar. Isso prolonga desnecessariamente a negociação, causando perda de energia e desgaste emocional entre os envolvidos.

O uso de técnicas de negociação também se aplica a negociações de conflitos. As partes estão emocionalmente envolvidas a tal ponto que não conseguem ouvir o que as demais falam nem pensar em uma forma de solucionar o impasse.

Há ainda o caso de quando as partes sabem o que querem, mas têm dificuldade para desenvolver uma solução boa o suficiente para atender a todos os interesses ou que possa ser usada como moeda de troca. As técnicas e os métodos ajudam a criar valor: elaborar soluções que sejam valiosas para ambas as partes.

 

Ferramentas de Apoio

Negociações entre duas partes podem contar com ferramentas de apoio, mas negociações entre mais de duas partes devem contar com tais auxílios, pois a diversidade de personalidades, modelos mentais e habilidades interpessoais dificulta a comunicação. Nesse ambiente, as pessoas têm mais dificuldade para adquirir confiança e expressar seus interesses. Além do mais, as informações reveladas ao grupo são rapidamente esquecidas, e a atenção de todos acaba se voltando para assuntos que não contribuem para solucionar as questões levantadas. As reuniões tornam-se longas, cansativas e improdutivas.

As ferramentas de apoio para negociações com mais de duas partes devem incluir formas de registrar e visualizar o que é dito; métodos que direcionem a atenção de todos para um assunto específico; e o estabelecimento de regras de conduta, tais como pedir a vez antes de falar, estipular tempo para cada parte ou aguardar ser chamado pelo facilitador ou líder da equipe.

Sempre que possível, as partes devem discutir o método de abordagem antes da negociação para uma adequada preparação dos envolvidos e para que todos tenham a oportunidade de expressar suas opiniões e interesses. A seguir, apresentamos três recursos bastante usados em negociações criativas. Para empregá-los, deve-se ter em mente as seguintes recomendações:

  • todos os envolvidos devem sugerir alternativas que atendam o máximo possível de interesses mútuos;
  • deve-se direcionar a atenção às questões e ao problema a ser resolvido, não às pessoas (URY, 1993). O mais importante é esforçar-se para manter um ambiente de cordialidade, criatividade e otimismo. Você agora sabe como empregar uma comunicação colaborativa nas negociações e deve ter em mente que muitas das pessoas com quem se relacionará não possuem esse treinamento, de modo que deve estar preparado para enfrentar muitas expressões irritantes. Procure não prestar atenção nelas nem julgar comportamentos da outra parte – e concentre-se no problema a ser resolvido.

 

Técnicas de Negociação

Rodada única

Na rodada única a negociação se inicia e termina em um único encontro. Esta é uma das técnicas de negociação utilizadas para solucionar questões simples ou comercializar produtos de baixo valor.

 

Diversas rodadas

A negociação em diversas rodadas requer mais de um encontro para ser finalizada. Normalmente utilizada quando se têm que negociar diversas questões, em situações mais complexas.

 

Baseado no status quo

Muitas negociações envolvem a revisão e a atualização de acordos anteriores. Use os termos do antigo acordo como ponto de partida para acomodar os novos interesses.

 

Discussão aberta

Por essa técnica, as partes propõem sugestões livremente, analisando-as e comentando-as à medida que são geradas.

 

Discussão regrada

O debate é sujeito a regras que estabelecem o andamento das discussões. Um dos participantes pode apresentar sua ideia, por exemplo, e os demais, a seu turno, durante certo limite de tempo, tecerem suas opiniões a respeito. Depois de todos serem ouvidos, toma-se uma decisão ou passa-se à próxima sugestão.

 

Texto único

Essa é uma das técnicas de negociação muito utilizada para estabelecer agendas de trabalho, contratos, acordos e documentos diversos. De acordo com essa técnica, um dos negociadores gera um texto inicial que tramita entre os demais. Cada um acrescenta suas sugestões e observações, em um processo de revisão, passando para o seguinte ou devolvendo o texto para quem o produziu inicialmente. O processo termina quando se chega a uma versão do documento que atenda a todos os participantes.

A elaboração do texto inicial, que pode ser a minuta de um contrato complexo, de um manual de procedimentos ou de um plano de trabalho, constitui uma fonte de poder para a parte que a apresenta. Nessa minuta estarão inseridos modelos mentais, interesses e posições do autor. Qualquer negociação conduzida com base nesse texto inicial criará uma forte ancoragem na mente de todos os envolvidos, que terão de discutir suas posições e interesses a partir do texto já escrito.

O ideal é que antes de apresentar um texto pronto as partes discutam a estrutura do documento, ou seja, os itens que constarão do índice ou as principais cláusulas, durante uma reunião de preparação conjunta. Somente depois desse cuidado recomenda-se delegar a alguém a atribuição de redigir o texto inicial, cujo conteúdo será discutido durante a fase de negociação. Isso evita que o redator insira no documento visões parciais e tendenciosas que ele possui do problema, ancorando a percepção de todos os envolvidos a um modelo mental limitado.

Caso esse procedimento não seja viável, cada parte deve preparar uma minuta do texto, que será analisada pela outra parte, para em uma rodada posterior interpolarem em um documento único os pontos considerados positivos de cada minuta. Dependendo do tamanho do documento, o trabalho pode levar dias para ser finalizado.

 

Quadro de opções

Entre as técnicas de negociação sugeridas por Raiffa (2002), o quadro de opções tem por objetivo dar às partes uma ampla ideia da situação, colocando todas as cartas sobre a mesa, sem truques ou agendas ocultas. O método consiste em se reunir com a outra parte e, à medida que se discutem os termos de um contrato, por exemplo, ir anotando os assuntos divergentes. Ao final, esses assuntos são consolidados em uma relação de questões para serem discutidas na próxima rodada de conversações.

Antes da próxima rodada, o negociador ou a equipe de negociação se reúnem para montar um quadro – ou agenda – (Tabela 1) com base na relação de questões a serem discutidas. Cada questão é discutida com o intuito de gerar possíveis soluções que atendam às necessidades das partes e sirvam como opções de escolha. Nesse momento, deve-se também identificar as questões consideradas mais importantes, estabelecendo uma ordem de prioridade. Discutem-se possíveis propostas a serem oferecidas à outra parte, valores-limites, argumentos e formas de abordar determinados assuntos. Deve-se considerar a possibilidade de fazer concessões à outra parte nas questões julgadas por nós de menor importância em troca de obter o que solicitamos nas questões mais importantes.

Tabela 1 • Quadro de opções

1. Questão 1 2. Questão 2 3. Questão 3
Opção 1a Opção 2a Opção 3a
Opção 1b Opção 2 Opção 3b
Opção 1n… Opção 2n… Opção 3n…

 

Na rodada seguinte, discutem-se essas questões com a outra parte usando-se todas as técnicas abordadas anteriormente. Ao final do contato, forma-se nova relação de questões, se for o caso, eliminando aquelas em relação às quais se tenha chegado a um acordo. Com base nessa nova relação as partes preparam-se novamente, reúnem-se para negociar, e esse trabalho prossegue, em sucessivas rodadas de negociação, até que se chegue a um acordo final.

 

Trabalho em grupos

A técnica é similar à do brainstorming, aplicada a um grupo com número maior de pessoas. Define-se a questão a ser discutida e cada indivíduo produz uma lista com suas propostas durante certo limite de tempo. Ao final, os participantes são divididos em grupos menores nos quais compartilham suas ideias, discutindo e escolhendo uma ou mais opções consideradas com maior potencial de satisfazer interesses mútuos. Cada grupo, então, apresenta seus resultados a todos os participantes para uma discussão mais ampla para que seja tomada uma decisão.

 

Grupos de trabalho

Outra técnica, empregada quando existem muitas questões e estas requerem conhecimento específico, consiste em dividir as questões por categorias. Para cada categoria forma-se um grupo composto por especialistas, que discutem o assunto que lhes cabe até chegar a uma solução.

 

Tempestade de ideias (brainstorming)

A tempestade de ideias, também conhecida como brainstorming, pode ser utilizada tanto na preparação do negociador, para elaborar uma boa proposta, como durante a negociação entre as partes, com o fito de chegarem a uma solução.

Essa é uma das técnicas de negociação entre as mais difundidas no meio corporativo, mas mal utilizada. Ela se divide em duas fases distintas: geração e avaliação de ideias. Na fase de geração de ideias, uma das partes assume a coordenação dos trabalhos e apresenta uma questão a ser discutida. Todos os presentes propõem suas ideias livremente, sem julgamentos ou críticas às sugestões dadas, por mais ridículas que sejam. Aliás, é até interessante que algumas delas sejam engraçadas, pois um ambiente descontraído estimula a criatividade e, às vezes, uma exposição descabida pode ser o início de uma solução revolucionária. Dessa forma, não critique as ideias expostas nessa fase, nem com palavras nem com linguagem não verbal, como caretas ou demonstração de impaciência.

Depois de certo limite de tempo, ou quando o processo de geração de ideias não se mostrar mais produtivo, inicie a segunda fase, avaliando as sugestões levantadas anteriormente. Agora sim (e só agora) você deve considerar criticamente as opções, selecionando algumas para a decisão final. Isso não impede que os participantes continuem a dar ideias e a ajustar o que foi levantado anteriormente.

O comentário sobre sua má utilização ocorre porque muitas pessoas dizem que empregam a tempestade de ideias, mas criticam as sugestões emitidas na primeira fase. Esse comportamento mata o processo, que perde sua principal vantagem: a associação de ideias, mola mestra da criatividade.

Certa vez, os supervisores de uma empresa de cerâmica começaram a ficar irritados com os empacotadores. Os funcionários perdiam muito tempo para embrulhar os produtos com jornais velhos, pois sempre os liam. Em uma tempestade de ideias entre supervisores e gerentes para resolver o problema, alguém sugeriu, brincando, que os funcionários trabalhassem com óculos vendados ou que se lhes furassem os olhos. Resultado final: passaram a contratar cegos para a função.

Alguns autores, como Raiffa (2002), propõem que a tempestade de ideias seja precedida por uma etapa na qual as partes registrem isoladamente suas sugestões, para somente então se lançarem no processo coletivo. Segundo pesquisas, esse procedimento aumenta a qualidade das ideias geradas.

Para que as ideias geradas isoladamente ou em conjunto tenham bom potencial de aceitação, é de fundamental importância que, além de se considerarem os próprios interesses, também se levem em conta os interesses da outra parte. Um erro comum é insistir em apenas uma solução. Devemos propor várias, a fim de abrirmos novas possibilidades, uma das quais talvez seja capaz de satisfazer nossos interesses e os da outra parte (URY, 1993).

 

Acordos modelo

As partes examinam acordos realizados em circunstâncias semelhantes ao do atual problema. Os modelos adotados são então estudados e modificados com o intuito de atenderem necessidades atuais específicas.

 

Agentes externos

As partes podem recorrer a um agente externo que lhes auxilie a desenvolver alternativas para as questões. Entre as técnicas de negociação, essa solução pode ser importante quando não se consegue separar o problema das pessoas. O agente pode assumir o papel de mediador, facilitando o acordo entre as partes; árbitro, definindo o que cada parte deve fazer; ou consultor, trazendo informações técnicas confiáveis para esclarecer posições.

 

Abordagem do simples para o complexo

Esta abordagem fornece uma sensação de cautela e segurança aos participantes à medida que as questões são resolvidas; proporciona flexibilidade, uma vez que a ordem das questões pode ser modificada; e compromete as partes com as obrigações assumidas ao longo da negociação. Em contrapartida, é uma das técnicas de engociação que pode ser manipulada pela parte que possuir maior poder, pois o processo é mais facilmente controlado; é vulnerável a sabotadores que não estejam interessados em solucionar o problema; requer paciência; dá a sensação de que nenhum assunto é tão importante a ponto de valer a pena rediscutirem-se questões já definidas; corre-se o risco de que o problema principal seja continuamente “empurrado com a barriga”; e, finalmente, transforma uma negociação integrativa em diversas distributivas, uma para cada questão. Isso anula a possibilidade de que os negociadores troquem questões menos importantes por outras de maior importância.

 

Abordagem do complexo para o simples

Outra forma consiste em encarar o problema de maneira contrária à anterior: partindo das questões mais complexas e difíceis para as mais simples. Essa abordagem traz grandes recompensas quando bem-sucedida; obriga as partes a revelarem seus principais interesses desde o início; evita que uma das partes manipule a negociação, por meio do estabelecimento de pequenos acordos e adiando eternamente o assunto principal; e, de cara, compromete as partes com a questão mais importante. No entanto, constitui uma abordagem de alto risco, tendo em vista que se a divergência principal não for resolvida as partes não desejarão mais negociar nem tentar outras formas de resolver o conflito de interesses. Da mesma forma que na anterior, nesta abordagem perde-se o caráter integrativo da negociação.

 

Abordagem simultânea de todas as questões

Depois de definidas as questões, cada negociador prioriza seus interesses e prepara pacotes de soluções. Exemplo: “Eu lhe atendo na totalidade as questões 1, 3 e 4 e você me atende integralmente nas questões 2 e 5”. Havendo discordâncias, muda-se o pacote, mas sempre considerando todas as questões de uma vez.

 

Abordagem primeiro das questões de maior interesse para uma das partes

Esta abordagem permite que a parte que primeiro tiver suas questões tratadas tenha vantagem na negociação, pois poderá ter suas necessidades atendidas antes de serem tratadas as de interesse da outra parte. As questões deixadas por último podem, dessa forma, ser postergadas ou tratadas sem a devida importância.

 

Enumerar os pontos em comum

Existe ainda a possibilidade de as partes enumerarem os pontos em comum, de forma genérica, estabelecendo um acordo inicial e com base nele resolverem as divergências utilizando uma das técnicas de negociação anteriores. Essa maneira de tratar o problema estabelece um clima positivo de cooperação entre os envolvidos. Dá margem a que cada parte interprete o acordo conforme seu ponto de vista. Entretanto, pode ser vago e sujeito a interpretações totalmente opostas, além de gerar esperanças enganosas, por se imaginar que o acordo é mais fácil do que realmente é.

 

Bibliografia

FISHER, R.; URY, W.; PATTON, B. Getting to yes. 2. ed. New York: Penguin Books, 1991.

GUIRADO, FRANCISCO. Treinamento de Negociação: desenvolvendo a competência para negociar. Brasília: Editora SENAC DF, 2013.

RAIFFA, H.; RICHARDSON, J.; METCALFE, D. Negotiation analysis: the science and art of collaborative decision making. Boston: Harvard University Press, 2002.

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